Sonuç Vermeyen Dış Yardımlar

11 Eylül 2001’deki El Kaide saldırılarının ardından Birleşik Devletler’e ait kuvvetler El Kaide’nin kilit isimlerine yataklık edip bunları teslim etmeye yanaşmayan Afganistan’daki baskıcı Taliban rejimini süratle devirdi. Aralık 2001’de, Birleşik Devletler kuvvetleriyle işbirliği yapan Afgan mücahitlerinin eski liderleri ile aralarında Hamit Karzai’nin de olduğu Afgan diasporasının kilit isimleri arasında gerçekleştirilen Bonn Anlaşması’yla demokratik bir rejim inşa etmek için bir plan hazırlandı. Atılan ilk adımlardan biri yurt çapında bir büyük meclis olan ve geçici hükümete liderlik etmesi için Karzai’yi seçen Loya Jirga’ydı. Afganistan için işler yoluna girmeye başlamıştı. Afgan halkının büyük çoğunluğu Taliban’ı geride bırakmaya can atıyordu. Uluslararası toplum Afganistan’ın tüm ihtiyacının geniş çaplı bir dış yardım olduğunu düşünüyordu; çok geçmeden Birleşmiş Milletler temsilcileri ve birkaç önemli STK başkent Kabil’e üşüştü.

Sonraki gelişmeler, özellikle de son 50 yılda yoksul ülkelere ve başarısız devletlere yapılan dış yardımların fiyaskoyla sonuçlandığı dikkate alındığında şaşırtıcı olmamalıydı. Şaşırtıcı olsun ya da olmasın, her zamanki ritueller tekrar edildi. Çok sayıda yardım görevlisi beraberindekilerle birlikte özel jetleriyle kente geldi; ülke kendi gündemlerinin peşindeki her türlü STK’nın akınına uğradı; hükümetlerle uluslararası toplumu temsil eden delegasyonlar arasında üst düzey görüşmeler başladı. Afganistan için milyarlarca dolar yoldaydı. Fakat bunun çok az bir kısmı altyapı inşasına, okullara ya da kapsayıcı kurumların geliştirilebilmesi hatta yasa ve düzenin sağlanabilmesi için elzem olan başka kamu hizmetlerine harcandı. Altyapının büyük kısmı harap bir halde kalırken paranın ilk kısmı BM ve diğer uluslararası kuruluşların yetkililerinin gelip gitmesi için bir havayolu şirketinin hizmete sokulmasına harcandı. Sonraki ihtiyaçları şoförler ve tercümanlardı. Böylece rayicinden kat be kat fazla maaş vererek İngilizce konuşan az sayıda bürokratı ve Afgan okullarının elde kalan öğretmenlerini sağa sola giderken kendilerine şoförlük ve taşeronluk yapmaları için tuttular. Sayıları zaten az olan vasıflı bürokratlar dış yardım heyetinin hizmetini görmek için görevlendirilirken, dış ülkelerden aktarılan yardımlar da Afganistan’ın altyapısına harcanacak yerde kalkındırıp güçlendirmeleri gereken Afgan devletinin altını kazmaya başladı.


Orta Afganistan’daki bir vadinin ücra bir bölgesinde yaşayan köylüler bir radyo anonsunda bölgelerindeki barınakları yenilemeyi hedefleyen milyon dolarlık yeni bir programdan bahsedildiğini işittiler. Aradan epey bir vakit geçtikten sonra mücahitlerin eski kumandanlardan, Afgan hükümet üyesi İsmail Han’ın nakliyecilik karteline ait kamyonlarla birkaç ahşap kiriş teslim edildi. Fakat hiçbir amaçla kullanılamayacak kadar büyüktüler; hal böyle olunca köylüler de onları olanakların elverdiği biçimde değerlendirdiler; yakacak odun olarak. Peki, köylülere vaat edilen milyonlarca dolara ne olmuştu? Vaat edilen paranın yüzde 20’si Cenevre’deki BM genel merkezinin masrafları olarak alınmıştı. Geri kalan meblağ taşeron bir STK’ya verilmiş, Brüksel’deki kendi genel merkezinin masrafları için bir yüzde 20’de o almıştı; bu böylece üç kez daha tekrar etmiş ve taraflar her seferinde kalan meblağın yaklaşık yüzde 20’sini almıştı. Afganistan’a ulaşan azıcık para batı İran’dan kereste almak için kullanılmış, bu paranın çoğu da fahiş nakliye ücretlerini karşılamak için İsmail Han’ın karteline ödenmişti. Koca koca ahşap kirişlerin o köye ulaşması bile bir bakıma mucizeydi.

Afganistan’ın ortasındaki bu vadide yaşananlar münferit bir olay değildi. Pek çok araştırma yardımların yalnızca yüzde 10’unun ya da en fazla yüzde 20’sinin hedefine ulaştığını öngörüyor. Hem BM yetkililerinin hem de yerel yetkililerin yardım paralarını hortumlamakla suçlandığı düzinelerce yolsuzluk soruşturması devam ediyor. Fakat dış yardım israfının çoğu yolsuzluktan değil beceriksizlikten kaynaklanıyordu; hatta daha da kötüsü, tüm bunlar yardım kuruluşları için olağan şeylerdi.

Diğer örneklerle kıyaslandığında Afgan yardımı deneyimi aslında başarılı bile sayılabilir. Son 50 yılda tüm dünyada pek çok hükümete “kalkınma” yardımı kapsamında milyarlarca dolar para aktarıldı. Bu paranın büyük kısmı Afganistan’da olduğu gibi genel giderler ve yolsuzluklar nedeniyle heba oldu. Daha da kötüsü, önemli bir bölümü hem rejimi destekleyecek yandaşlar bulmak hem de kendini zengin etmek için Batılı patronlarından gelecek yardıma bel bağlayan Mobutu gibi diktatörlere harcandı. Sahra-altı Afrika’nın geri kalan kısmının çoğunda durum aynıdır. Kriz zamanlarında geçici bir çare olarak başvurulan insani yardım, örneğin yakınlarda Haiti ve Pakistan’a yapılan yardımlar, her ne kadar bunların ulaştırılmasında da benzer sorunlarla karşılaşılsa da kesinlikle çok daha yararlı olmuştur.

“Kalkınma” yardımının geçmişteki bu pek de iç açıcı olmayan performansına rağmen dış yardım Batılı hükümetlerin, Birleşmiş Milletler gibi uluslararası kuruluşların ve farklı türden STK’ların dünya genelinde yoksullukla mücadele yöntemi olarak tavsiye ettikleri en gözde politikalardan biridir. Ve elbette, dış yardımın başarısızlık döngüsü kendini tekrar edip durdu. Zengin Batılı ülkelerin Sahra-altı Afrika, Karayipler, Orta Amerika ve Güney Asya’daki yoksulluk sorununu ortadan kaldırmak için yüklü miktarda “kalkınma yardımı” yapmaları gerektiği görüşü, yoksulluğun nedeni konusundaki yanlış bir kavrayışa dayanır. Afganistan gibi ülkeler sömürücü kurumları yüzünden yoksuldur; bu kurumlar mülkiyet haklarının, yasa ve düzenin ya da iyi işleyen bir hukuk sisteminin olmamasına yol açtığı gibi, ulusal ve –daha çok– yerel elitlerin ekonomik ve siyasal hayat üzerindeki boğucu hâkimiyetine neden olur. Benzer kurumsal sorunlar da dış yardımın fayda etmeyeceği; yağmalanacağı ve gitmesi gereken yere ulaşamayacağı anlamına geliyor. En kötü ihtimal ise, yapılacak yardımların bu toplumların sorunlarının asıl kaynağı olan rejimleri destekleyecek olmasıdır. Sürdürülebilir ekonomik büyüme kapsayıcı kurumlara bağlıysa, sömürücü kurumların başındaki rejimlere yardım etmek çözüm olamaz. Bu, insani yardımın da ötesinde, okulu olmayan bölgelere okul inşa eden ve başka türlü ücretsiz çalışmak zorunda kalacak öğretmenleri maaşa bağlayan belirli yardım programlarının kayda değer yararları olduğunu inkâr etmek anlamına gelmiyor. Kabil’e akın eden yardım kurumlarının çoğu sıradan Afganların hayatını kolaylaştırmak için çok az şey yapsa da, okul inşasında büyük başarılar da elde edildi, özellikle de Taliban idaresinde, hatta öncesin“de, eğitimden tamamen mahrum bırakılan kızlar için.

Çözümlerden biri –kısmen kurumların refahla hatta yardımın ulaştırılmasıyla bir ilgisi olduğunun anlaşılması nedeniyle şu sıralar daha revaçta– yardımı “şartlı” hale getirmektir. Bu görüşe göre, dış yardımın devam etmesi muhatap hükümetin belirli koşulları sağlamasına bağlı olmalıdır; örneğin piyasalara serbestlik tanıması ya da demokratikleşme yönünde adımlar atmasına. George W. Bush yönetimi gelecekteki yardım ödemelerini ekonomik ve siyasal kalkınmanın çeşitli boyutlarında gerçekleştirilecek nicel gelişmelere bağlayan “Millennium Challenge Accounts”u başlatarak bu tür bir şartlı yardım için en büyük adımı attı. Fakat koşullu yardımın verimliliği koşulsuz olandan daha iyiymiş gibi görünmüyor. Bu koşulları sağlayamayan ülkeler de genellikle karşılayanlar kadar yardım alıyor. Bunun basit bir nedeni var; ister insani amaçlı ister kalkınmaya yönelik olsun daha fazla yardıma ihtiyaçları var. Ve kolayca öngörülebileceği gibi, koşullu yardım bir ülkenin kurumları üzerinde çok az etkilidir. Ne de olsa Sierra Leone’de Siaka Stevens ya da Kongo’da Mobutu gibilerin yalnızca biraz daha fazla dış yardım alabilmek için aniden sömürücü kurumları tasfiye etmeye başlaması biraz şaşırtıcı olurdu. Dış yardımın pek çok hükümetin toplam bütçesinin önemli bir kısmını oluşturduğu Sahra-altı Afrika’da bile ve hatta şartlılığı artıran “Millennium Challenge Accounts”tan sonra bile bir diktatörün bizzat kendi iktidarını sarsmak suretiyle elde edeceği ek yardımın miktarı hem azdır hem de ne ülkesi üzerindeki hâkimiyetini ne de hayatını riske etmeye değmeyecektir.

Neden Bazı Ülkeler Müreffeh ve Bazılarıysa Başarısız ve Yoksul

Neden bazı ülkelerin müreffeh, bazılarınınsa başarısız ve yoksul olduklarına dair bir kurama ihtiyacımız var. Bu kuramın hem zenginliği ve onun tarihsel kökenlerini oluşturan etkenleri, hem de bunları geciktiren etkenleri betimlemesi gerekmektedir. Bu kitap böyle bir kuram ileri sürüyor. Dünyanın dört bir yanındaki yüzlerce devletin farklı ekonomik ve siyasal rotalarının kökenleri gibi büyük olasılıkla çok sayıda nedene dayanan her karmaşık sosyal fenomen, çoğu sosyal bilimciyi tek nedenli, basit ve genel olarak uygulanabilir kuramlardan uzak durmaya, bunun yerine farklı zamanlarda ve bölgelerde ortaya çıkan görünürde benzer sonuçlara farklı açıklamalar getirmeye itmektedir. Sosyal bilimlerdeki bu kökleşmiş eğilime rağmen basit bir kuram önerdik ve bunu Neolitik Devrim’den bu yana dünyadaki ekonomik ve siyasal gelişimin ana hatlarını açıklamak için kullandık. Tercihimizin arkasındaki motivasyon böyle bir kuramın her şeyi açıklayabileceği gibi naif bir inanç değildi; bir kuramın –bazen bizi ilgi çekici detaylardan soyutlaması pahasına– paralelliklere odaklanmamızı sağlaması gerektiği inancıydı. Dolayısıyla başarılı bir kuram sadakatle her detayı yeniden üretmek yerine bir dizi süreç için kullanışlı ve ampirik olarak sağlam temellere dayanan bir açıklama getirebilmeli ve aynı zamanda iş başındaki asıl kuvvetleri netleştirebilmelidir.

Kuramımız bu hedefe iki aşamada faaliyet göstererek ulaşmayı amaçlıyor. Birincisi, sömürücü ve kapsayıcı ekonomik ve siyasal kurumlar arasındaki ayrım. İkincisi, kapsayıcı kurumların dünyanın bazı bölgelerinde ortaya çıkıp bazılarında çıkmamasının nedenine ilişkin açıklamamız. Kuramımızın birinci aşaması tarihin kurumsal bir yorumuyla ilgiliyken ikinci aşaması tarihin ülkelerin kurumsal rotasını nasıl şekillendirdiğiyle ilgili.

Kapsayıcı ekonomik ve siyasal kurumlarla refah arasındaki bağlantı, kuramımızın odak noktasını oluşturuyor. Mülkiyet haklarını hayata geçiren, eşit rekabet şartları sağlayan ve yeni teknoloji ve becerilere yatırım yapmayı teşvik eden kapsayıcı ekonomik kurumlar, ekonomik büyüme konusunda çoğunluğun kaynaklarının azınlık tarafından sömürülmesi amacıyla yapılandırılan ve mülkiyet haklarını korumayı ya da ekonomik faaliyet için teşvik sağlamayı başaramayan sömürücü ekonomik kurumlardan daha elverişlidir. Kapsayıcı ekonomik kurumlar kapsayıcı siyasal kurumlara –yani siyasal gücü çoğulcu bir biçimde dağıtan; yasa ve düzeni sağlamak, güvence altına alınmış mülkiyet haklarının temellerini atmak ve bir kapsayıcı piyasa ekonomisi oluşturmak için belirli ölçüde bir siyasal merkeziyete ulaşmayı başaran siyasal kurumlara– destek olur ve onlardan destek alırlar. Aynı şekilde, sömürücü ekonomik kurumlar da iktidarı ele geçirdiklerinde mevcut sömürücü ekonomik kurumları kendi çıkarları doğrultusunda kullanıp geliştirmek için teşvik bulacak ve ellerine geçirdikleri kaynakları siyasal iktidar üzerindeki hâkimiyetlerini pekiştirmek için kullanacak az sayıda insanın elinde toplayan sömürücü siyasal kurumlarla sinerjik bir ilişki içindedir.

Bu eğilimler sömürücü ekonomik ve siyasal kurumların ekonomik büyümeyle uyumsuz oldukları anlamına gelmez. Aksine her elit, diğer koşullar sabitken, sömürecek daha fazla şey elde edebilmek için büyümeyi ellerinden geldiğince teşvik edecektir. En azından asgari ölçüde bir siyasal merkeziyete ulaşmış sömürücü kurumlar genellikle bir miktar büyüme sağlamayı başarırlar. Fakat asıl can alıcı olan, sömürücü kurumlara dayalı büyümenin iki önemli nedenden ötürü sürdürülebilir nitelikte olmamasıdır. Birincisi, sürdürülebilir ekonomik büyüme yenilik gerektirir; yenilik ise ekonomik alanda eskiyi yeniyle değiştirirken aynı zamanda siyasetteki mevcut güç ilişkilerini de istikrarsızlaştıran yaratıcı yıkımdan ayrıştırılamaz. Sömürücü kurumlara hâkim olan elitler yaratıcı yıkımdan korktukları için ona direnirler; sömürücü kurumlara dayalı her büyüme kısa ömürlü olmaya mahkûmdur. İkincisi, sömürücü kurumları ellerinde tutanların toplumun sırtından büyük çıkar sağlayabilmesi, sömürücü kurumlara dayalı siyasal iktidarı uğrunda pek çok grup ve bireyin mücadele ettiği hayli gıpta edilen bir konum haline getirir. Bu da sömürücü kurumlarla idare edilen toplumları siyasal istikrarsızlığa itecek büyük güçlerin ortaya çıkmasına neden olacaktır.

Sömürücü ekonomik ve siyasal kurumlar arasındaki sinerji bir kısır döngü meydana getirir ve sömürücü kurumlar bir kez bu döngüdeki yerlerini aldıklarında kalıcı olma eğilimi gösterirler. Benzer şekilde, bir de kapsayıcı ekonomik ve siyasal kurumlara bağlı verimli bir döngü vardır. Fakat ne kısır ne de verimli döngü mutlaktır. Aslında bugün bazı ülkelerin kapsayıcı kurumlarla yönetilmesi, her ne kadar sömürücü kurumlar tarih boyunca bir norm olagelmişseler de, bazı toplumların çemberi kırmayı başarıp daha kapsayıcı kurumlara geçmeyi başarmalarındandır. Bu geçişlere getirdiğimiz açıklama tarihseldir fakat tarihsel olarak önceden belirlenmiş değildir. Büyük ekonomik değişim için zorunlu olan büyük kurumsal değişim mevcut kurumlarla kritik dönemeçlerin etkileşimi sonucu ortaya çıkar. Kritik dönemeçler, 14. yüzyılda Avrupa’nın büyük kısmında nüfusun neredeyse yarısını yok eden Kara Ölüm gibi, Batı Avrupa’daki pek çok kişi için inanılmaz kâr fırsatları doğuran Atlantik ticaret yollarının açılması gibi ve dünyanın dört bir yanındaki ekonomik yapılarda hızlı fakat bir o kadar da yıkıcı bir değişiklik imkânı sunan Sanayi Devrimi gibi; bir ya da daha çok toplumdaki mevcut siyasal ve ekonomik dengeyi bozan büyük olaylardır.

**
Küçük farklılıklar ortaya çıkar, ardından kaybolur, sonra yeniden belirirler. Fakat bir kritik dönemeç gelip çattığında kurumsal sürüklenme sonucu ortaya çıkan bu küçük farklılıklar, diğer yönleriyle oldukça benzer toplumların radikal bir biçimde birbirinden ayrışmasında rol oynayan küçük farklılıklar olabilir.

7. ve 8. bölümlerde İngiltere, Fransa ve İspanya arasındaki pek çok benzerliğe rağmen Atlantik ticaretinin doğurduğu kritik dönemecin bazı küçük farklılıklar (15. ve 16. yüzyıldaki gelişmeler sonucunda denizaşırı ticaretin çoğunlukla Fransa ve İspanya kraliyetlerinin tekelinde olması nedeniyle İngiliz Kraliyetinin bu ticaretin tümünü kontrol edememesi) nedeniyle en çok İngiltere üzerinde dönüştürücü olduğunu gördük. Bunun sonucunda, Fransa ve İspanya’da Atlantik ticareti ve sömürgeciliğin yayılmasından asıl fayda sağlayanlar monarşi ve monarşiyle ittifak içindeki gruplar iken İngiltere’de bu kritik dönemecin yolunu açtığı ekonomik fırsatlardan kazanç sağlayan, monarşi karşıtı gruplardı. Kurumsal sürüklenme küçük farklılıklara yol açsa da kritik dönemeçlerle etkileşimi kurumsal ayrışmaya neden olur ve böylece bu ayrışma da bir sonraki kritik dönemecin etkileneceği daha büyük kurumsal farklılıklar doğurur.

Kritik dönemeçlerde kurumsal sürüklenme aracılığıyla önemli sonuçlar doğurabilecek farklılıkları yaratan tarihsel süreç olduğundan, tarihin anahtar bir rolü vardır. Kritik dönemeçler tarihsel dönüm noktalarıdır, kısır ve verimli döngüler ise tarihsel olarak yapılandırılmış kurumsal farklılıkları anlayabilmek için tarih çalışmamız gerektiğine işaret ederler. Fakat yine de bizim kuramımız tarihsel determinizme –ya da herhangi türden bir determinizme– dayanmıyor. Bu bölümün başında sorduğumuz sorunun yanıtının hayır olmasının nedeni de bu; Peru’nun Batı Avrupa ya da Birleşik Devletler’den çok daha yoksul hale gelmesi bir tarihsel zorunluluk değildi.

Her şeyden önce, coğrafya ve kültür hipotezlerinde ileri sürülenlerin aksine Peru, coğrafyası ya da kültürü nedeniyle yoksulluğa mahkûm olmadı. Bizim kuramımızda günümüzde Peru’nun Batı Avrupa ve Birleşik Devletler’e kıyasla çok yoksul olmasının nedeni Peru’nun kurumlarıdır ve bunun nedenini anlamak için Peru’nun kurumsal gelişim sürecini anlamamız gerekir. İlk bölümde gördüğümüz gibi, 500 yıl önce günümüzde Peru’nun bulunduğu bölgede hüküm süren İnka İmparatorluğu, Kuzey Amerika’daki daha küçük devletlerden daha zengin, teknolojik bakımdan daha gelişkin ve siyasal bakımdan daha merkezileşmişti. Dönüm noktası ise bu bölgenin sömürgeleştirilme biçimi ve bunun Kuzey Amerika’nın kolonileştirilmesiyle nasıl bir tezat oluşturduğuydu. Bu, tarihsel olarak önceden belirlenmiş bir sürecin sonucu değildi; kritik dönemeçler esnasında ortaya çıkan bazı önemli kurumsal gelişmelerin olumsal bir sonucuydu ve olayların gidişatını değiştirebilecek, çok farklı uzun vadeli “örüntülere yol açabilecek en az üç etken mevcuttu.

Birincisi, 15. yüzyılda Amerika’daki kurumsal farklılıklar bu bölgelerin kolonileştirilme biçiminde belirleyici oldu. Kuzey Amerika Peru’dan farklı bir kurumsal rota izledi; çünkü kolonicilikten önce de seyrek bir yerleşime sahipti ve Avrupalı yerleşimcilere cazip gelmişti. Öyle ki, bu yerleşimciler daha sonra Virginia Kumpanyası gibi teşekküllerin ve İngiliz Kraliyeti’nin oluşturmaya çalıştığı elite karşı başarıyla ayaklanacaklardı. Tersine, İspanyol conquistadorlar Peru’da devralabilecekleri merkezileşmiş, sömürücü bir devlet ve madenlerde, plantasyonlarda çalıştırabilecekleri büyük bir nüfus buldular. Fakat Avrupalıların geldiği sıralarda Amerika’daki vaziyete dair coğrafi anlamda önceden belirlenmiş bir şey yoktu. 5. bölümde gördüğümüz gibi, Kral Shyaam’ın önderliğinde merkezi bir devletin ortaya çıkmasının büyük bir kurumsal yeniliğin hatta belki de siyasal bir devrimin sonucu olması gibi, Peru’daki İnka uygarlığı ve bu bölgedeki büyük nüfus da büyük kurumsal yeniliklerin sonucuydu. Bunlar Peru yerine Kuzey Amerika’da da olabilirdi; mesela Mississippi Vadisi gibi yerlerde, hatta Birleşik Devletlerin kuzeydoğusunda bile. Eğer böyle olsaydı, Avrupalılar Andlar’da bomboş topraklarla ve Kuzey Amerika’da merkezi devletlerle karşılaşabilir, Peru ve Birleşik “Devletler rolleri değiştirebilirlerdi. O zaman Avrupalılar Peru’nun etrafındaki bölgelere yerleşirdi ve yerleşimcilerin büyük çoğunluğuyla elit arasındaki çatışma kapsayıcı kurumların Kuzey Amerika yerine orada oluşturulmasına yol açardı. Bunu izleyen ekonomik gelişim rotası da muhtemelen farklı olurdu.

İkincisi, Japonların Edo Körfezi’ne ulaşan Komodor Perry’nin gemilerine yaptıkları gibi, İnka İmparatorluğu da Avrupa sömürgeciliğine direnebilirdi. Japonya’daki Tokugava rejimine kıyasla İnka İmparatorluğu’nun daha sömürücü nitelikte olması Peru’da Meiji Restorasyonu’na benzer bir siyasal devrimin ortaya çıkma ihtimalini kesinlikle azaltsa da, İnkaların Avrupa hâkimiyetine boyun eğmeleri bir tarihsel zorunluluk değildi. Direnmeyi başarabilselerdi ve hele bir de bu tehditler karşısında kurumsal bir modernizasyon gerçekleştirselerdi Yeni Dünya’nın tüm tarihsel rotası ve böylece tüm dünya tarihi farklı olabilirdi.

Üçüncüsü ve en radikali, dünyayı sömürgeleştirenlerin ne tarihsel, ne coğrafi, ne de kültürel bakımdan Avrupalılar olması da önceden belirlenmiş bir zorunluluk değildi. Çinliler ya da İnkalar da olabilirdi. Elbette, Batı Avrupa’nın Amerika’nın önüne geçtiği ve Çin’in çoktan gerilemeye başladığı 15. yüzyıl perspektifinden dünyaya baktığımızda böyle bir sonuç imkânsızdır. Fakat 15. yüzyıl Batı Avrupa’sının kendisi de kritik dönemeçlerin araya girdiği olumsal nitelikte bir kurumsal sürüklenme sürecinin ürünüydü ve bunun kaçınılmaz hiçbir yanı yoktu. Bazı tarihsel dönüm noktaları olmaksızın Batı Avrupalı güçler öne geçemez ve dünyayı fethedemezlerdi. Feodalizmin köleliğin yerini alarak ve hükümdarların iktidarını zayıflatarak izlediği kendine özgü yol; Avrupa’da ilk bin yılı izleyen yüzyılların bağımsız ve ticari anlamda özerk şehirlere tanıklık etmesi; Avrupalı hükümdarların ne Çin imparatorları kadar denizaşırı ticaretin tehdidi altında kalmış ne de onların Ming hanedanı zamanında yaptığı gibi denizaşırı ticaretin önünü kesmeye çalışmış olması ve feodal düzeni temelden sarsan Kara Ölüm’ün varlığı, bu kritik dönemeçler arasındadır. Eğer bu hadiseler farklı gelişmiş olsaydı bugün belki de Peru’nun Batı Avrupa ve Birleşik Devletler’den zengin olduğu çok farklı bir dünyada yaşıyor olurduk.

Ülkeler Neden Başarısız Olur?

Ülkeler sömürücü kurumlar yüzünden ekonomik başarısızlığa uğrarlar. Bu kurumlar yoksul ülkelerin yoksul kalmasını sağlar ve bir ekonomik büyüme rotasına girmelerini engeller. Günümüzde bu durum Afrika’da Zimbabve ve Sierra Leone; Güney Amerika’da Kolombiya ve Arjantin; Asya’da Kuzey Kore ve Özbekistan ve Ortadoğu’da Mısır gibi ülkeler için geçerliliğini korumaktadır. Bu ülkeler arasında kayda değer farklılıklar söz konusudur. Bazıları tropikal, bazılarıysa mutedil iklimlerdedir. Bazıları İngiltere’nin, diğerleriyse Japonya, İspanya ve Rusya’nın sömürgeleriydiler. Çok farklı tarihlere, dillere ve kültürlere sahiptirler. Hepsinin ortak noktası ise sömürücü kurumlardır. Bu örneklerin hepsinde söz konusu sömürücü kurumların temelinde ekonomik kurumları toplumun büyük çoğunluğunun yoksullaşması pahasına kendilerini zenginleştirip iktidarlarını idame ettirecek şekilde tasarlayan bir elit bulunur. Ülkelerin farklı geçmişleri ve farklı sosyal yapıları, elitlerin doğasında ve sömürücü kurumların detaylarında görülen farklılıklara yola açar. Fakat bu sömürücü kurumların varlıklarını devam ettirebilmeleri daima kısır döngüyle ilintilidir ve bu kurumların doğurduğu sonuçlar –yoğunluk bakımından farklılık gösterseler bile– yurttaşlarını yoksullaştırmaları bakımından benzerdir.

**
Tüm bu örneklerde, sömürücü kurumlar en azından 19. yüzyıla dayanan uzun bir geçmişe sahipler. Bu ülkelerin hepsi de birer kısır döngü içindeler. Bu kısır döngüler Kolombiya ve Arjantin’de İspanyol sömürge idaresinin kurumlarından, Zimbabve ve Sierra Leone’de ise 19. yüzyıl sonlarında kurulan İngiliz sömürge rejiminden kaynaklanıyor. Sierra Leone’de bu rejimler beyaz yerleşimcilerin yokluğunda büyük ölçüde sömürgecilik öncesinin siyasal gücünün “mevcut sömürücü yapıları üzerine inşa edildi ve onları daha da yoğunlaştırdı. Bu yapılar da siyasal merkeziyetin olmayışı ve köle ticaretinin feci sonuçları ile öne çıkan uzun bir kısır döngünün ürünüydü. İngiliz Güney Afrika Kumpanyası bir ikili ekonomi inşa ettiğinden, Zimbabve’deki durum daha çok sömürücü kurumların yeni bir biçiminin yapılandırılmasıydı. Özbekistan ise Sovyetler Birliği’nin sömürücü kurumlarını devralmış ve Mısır gibi o da bunu bir eş-dost kapitalizmine çevirmişti. Sovyetler Birliği’nin sömürücü kurumları da birçok yönden çarlık rejiminin sömürücü kurumlarının birer devamıydı ve yine Oligarşinin Tunç Yasası’na dayalı bir örüntü izliyordu. Son 250 yılda bu muhtelif kısır döngüler dünyanın farklı bölgelerinde gelişirken bir dünya eşitsizliği ortaya çıktı ve kalıcı hale geldi.

England’s Forgotten Muslim History

Britain is divided as never before. The country has turned its back on Europe, and its female ruler has her sights set on trade with the East. As much as this sounds like Britain today, it also describes the country in the 16th century, during the golden age of its most famous monarch, Queen Elizabeth I.

One of the more surprising aspects of Elizabethan England is that its foreign and economic policy was driven by a close alliance with the Islamic world, a fact conveniently ignored today by those pushing the populist rhetoric of national sovereignty.

From the moment of her accession to the throne in 1558, Elizabeth began seeking diplomatic, commercial and military ties with Muslim rulers in Iran, Turkey and Morocco — and with good reasons. In 1570, when it became clear that Protestant England would not return to the Catholic faith, the pope excommunicated Elizabeth and called for her to be stripped of her crown. Soon, the might of Catholic Spain was against her, an invasion imminent. English merchants were prohibited from trading with the rich markets of the Spanish Netherlands. Economic and political isolation threatened to destroy the newly Protestant country.

Elizabeth responded by reaching out to the Islamic world. Spain’s only rival was the Ottoman Empire, ruled by Sultan Murad III, which stretched from North Africa through Eastern Europe to the Indian Ocean. The Ottomans had been fighting the Hapsburgs for decades, conquering parts of Hungary. Elizabeth hoped that an alliance with the sultan would provide much needed relief from Spanish military aggression, and enable her merchants to tap into the lucrative markets of the East. For good measure she also reached out to the Ottomans’ rivals, the shah of Persia and the ruler of Morocco.

The trouble was that the Muslim empires were far more powerful than Elizabeth’s little island nation floating in the soggy mists off Europe. Elizabeth wanted to explore new trade alliances, but couldn’t afford to finance them. Her response was to exploit an obscure commercial innovation — joint stock companies — introduced by her sister, Mary Tudor.

The companies were commercial associations jointly owned by shareholders. The capital was used to fund the costs of commercial voyages, and the profits — or losses — would also be shared. Elizabeth enthusiastically backed the Muscovy Company, which traded with Persia, and went on to inspire the formation of the Turkey Company, which traded with the Ottomans, and the East India Company, which would eventually conquer India.

In the 1580s she signed commercial agreements with the Ottomans that would last over 300 years, granting her merchants free commercial access to Ottoman lands. She made a similar alliance with Morocco, with the tacit promise of military support against Spain.

As money poured in, Elizabeth began writing letters to her Muslim counterparts, extolling the benefits of reciprocal trade. She wrote as a supplicant, calling Murad “the most mighty ruler of the kingdom of Turkey, sole and above all, and most sovereign monarch of the East Empire.” She also played on their mutual hostility to Catholicism, describing herself as “the most invincible and most mighty defender of the Christian faith against all kind of idolatries.” Like Muslims, Protestants rejected the worship of icons, and celebrated the unmediated word of God, while Catholics favored priestly intercession. She deftly exploited the Catholic conflation of Protestants and Muslims as two sides of the same heretical coin.

The ploy worked. Thousands of English traders crossed many of today’s no-go regions, like Aleppo in Syria, and Mosul in Iraq. They were far safer than they would have been on an equivalent journey through Catholic Europe, where they risked falling into the hands of the Inquisition.

The Ottoman authorities saw their ability to absorb people of all faiths as a sign of power, not weakness, and observed the Protestant-Catholic conflicts of the time with detached bemusement. Some Englishmen even converted to Islam. A few, like Samson Rowlie, a Norfolk merchant who became Hassan Aga, chief treasurer to Algiers, were forced. Others did so of their own volition, perhaps seeing Islam as a better bet than the precarious new Protestant faith.

English aristocrats delighted in the silks and spices of the east, but the Turks and Moroccans were decidedly less interested in English wool. What they needed were weapons. In a poignant act of religious retribution, Elizabeth stripped the metal from deconsecrated Catholic churches and melted their bells to make munitions that were then shipped out to Turkey, proving that shady Western arms sales go back much further than the Iran-contra affair. The queen encouraged similar deals with Morocco, selling weapons and buying saltpeter, the essential ingredient in gunpowder, and sugar, heralding a lasting craving and turning Elizabeth’s own teeth an infamous black.

The sugar, silks, carpets and spices transformed what the English ate, how they decorated their homes and how they dressed. Words such as “candy” and “turquoise” (from “Turkish stone”) became commonplace. Even Shakespeare got in on the act, writing “Othello” shortly after the first Moroccan ambassador’s six-month visit.

Despite the commercial success of the joint stock companies, the British economy was unable to sustain its reliance on far-flung trade. Immediately following Elizabeth’s death in 1603, the new king, James I, signed a peace treaty with Spain, ending England’s exile.

Elizabeth’s Islamic policy held off a Catholic invasion, transformed English taste and established a new model for joint stock investment that would eventually finance the Virginia Company, which founded the first permanent North American colony.

It turns out that Islam, in all its manifestations — imperial, military and commercial — played an important part in the story of England. Today, when anti-Muslim rhetoric inflames political discourse, it is useful to remember that our pasts are more entangled than is often appreciated.

http://www.nytimes.com/2016/09/18/opinion/sunday/englands-forgotten-muslim-history.html?partner=rss&emc=rss&_r=0

Researchers say the 'success syndrome' could explain why your best employees are quitting


The most helpful employees are barraged by requests from coworkers until eventually they burn out and quit. Flickr / Pabak Sarkar


In the latest issue of The Harvard Business Review, a team of researchers argue that a steady increase in collaborative work is undermining organizations' performance.

Across industries, they say, the most knowledgeable and helpful employees are barraged by requests from coworkers throughout the company until eventually they burn out and quit.

It's a sort of "success syndrome," the researchers say - the more valuable you are to the company, the more demands get placed on you.

We spoke to one of the researchers behind The Harvard Business Review article - Rob Cross, a professor of commerce at the University of Virginia - about how this process typically unfolds and what can be done to prevent it.

Cross, who's been studying the effects of collaborative networks for two decades, said he's seen a "phenomenal explosion in collaborative intensity in the last 10 years."

Part of that explosion is attributable to technological innovations like email and social media, which make it easier to connect with coworkers across the globe in real time.

But Cross also argues that a less obvious factor is the way organizations are evolving on a structural level. He noted that most Fortune 500 organizations are moving to matrix-based management and dual-reporting systems, which means that employees might be responsible to and receive assignments from at least two managers.

Moreover, Cross said that in many industries job knowledge has gotten so specialized that it becomes imperative for people in different departments to work together.

On the surface, these developments might seem like a good thing - Cross said people's immediate reaction when they hear about collaboration is that "everyone thinks we need more of it."

Even senior leaders can be blind to the downsides of collaboration, namely that their top employees are getting overloaded and are at risk for leaving. That's largely because many of the demands placed on those employees are "invisible" to everyone else.

In a 2011 paper on how collaboration contributes to employee turnover, Cross and colleagues wrote: "In our research we frequently spoke with leaders who were mystified as to why an employee's productivity had been falling off until they were able to see how relationally overloaded that employee had become."

In other words, leaders might think that their assignments and requests are the only drains on an employee's time, not realizing that that same employee is being pulled in all directions by other colleagues. So when that employee burns out - or worse, leaves the company - they can't imagine why.

Yet at the same time, no one has a problem understanding how overwhelmed they feel personally. Cross said everyone cringes at the idea of having another meeting put on their calendar because they're already so bogged down.

Cross's aim in studying collaborative networks is to "put some data around what everyone's experiencing," so that organizations can put measures in place to combat collaborative overload.

One of the most compelling data points is a graph featured in The Harvard Business Review article, based on data the authors collected from leaders across 20 organizations. According to their findings, the more colleagues who considered the person an effective source of information and the more colleagues who wanted greater access to that person, the less engaged that person was at work.


When leaders get promoted, they have to deal with their new colleagues as well as their old ones. Flickr / Vancouver Film School


Cross labels this phenomenon the "success syndrome" because the better you perform, the more you're expected to fulfill everyone's needs.

It often plays out, he said, when a leader transitions into a role of greater responsibility. That's because they're now dealing with two sets of relationships to manage: their new colleagues and their colleagues from their past role, who continue to approach them with requests.

Suddenly, their calendar starts filling up from the moment they arrive until the moment they leave; they're obligated to start scheduling meetings in shorter intervals; and even once they're home, they're still responding to work emails.

"It's the constant pressure of dealing with the different kinds of meetings, emails, and phone calls that starts to burn people out," Cross said. "But just as importantly, it affects their ability to be innovative and creative and other things, too, that matter for their success from a performance standpoint."

At the same time, Cross and colleagues have found that some people are less likely than others to burn out in these circumstances. They're able to deal effectively with the increasing demands that come with being knowledgeable and helpful.

These people are typically more sensitive to the way they're spending their time collaboratively, and use a number of subtle but meaningful time-management strategies.

For example, they'll chunk their time so that they check email in batches instead of refreshing their inbox every two minutes. They don't let technology dictate how long meetings need to be - even though the calendar default is 30 minutes, 15 minutes might be sufficient.

Cross and his colleagues are currently researching how to build those same capabilities in employees at risk of burning out. One strategy they suggest is looking over your calendar and emails from a four-month period and figuring out which meetings and information requests you no longer need to be a part of.


Leaders need to be aware of where meetings are consuming enormous amounts of time. Dotshock/Shuttershock

Meanwhile, organizations as a whole can take steps to prevent their most valuable employees from burning out and leaving.

Leaders need to be aware of where both routine and periodic meetings are consuming enormous amounts of time, Cross said. Senior managers should look closely at meetings and group decision-making processes to figure out if absolutely everyone involved is necessary.

In The Harvard Business Review article, the authors also recommend that leaders "s how the most active and overburdened helpers how to filter and prioritize requests; give them permission to say no (or to allocate only half the time requested); and encourage them to make an introduction to someone else when the request doesn't draw on their own unique contributions."

The authors even go so far as to suggest that organizations hire "chief collaboration officers."

While that may not happen on a widespread level anytime soon, at some point organizations will have to turn their attention to the effects of collaborative overload on employee effectiveness, burnout, and turnover.

Right now? "People's time is absorbed in collaborative activities," Cross said, "but nobody's really paying attention."



By Shana Lebowitz, www.businessinsider.com, January 10th, 2016
http://www.businessinsider.com/the-downsides-of-collaboration-between-coworkers-2016-1

Struggle For Smarts? How Eastern And Western Cultures Tackle Learning

In 1979, when Jim Stigler was still a graduate student at the University of Michigan, he went to Japan to research teaching methods and found himself sitting in the back row of a crowded fourth-grade math class.

"The teacher was trying to teach the class how to draw three-dimensional cubes on paper," Stigler explains, "and one kid was just totally having trouble with it. His cube looked all cockeyed, so the teacher said to him, 'Why don't you go put yours on the board?' So right there I thought, 'That's interesting! He took the one who can't do it and told him to go and put it on the board.' "

Stigler knew that in American classrooms, it was usually the best kid in the class who was invited to the board. And so he watched with interest as the Japanese student dutifully came to the board and started drawing, but still couldn't complete the cube. Every few minutes, the teacher would ask the rest of the class whether the kid had gotten it right, and the class would look up from their work, and shake their heads no. And as the period progressed, Stigler noticed that he — Stigler — was getting more and more anxious.

"I realized that I was sitting there starting to perspire," he says, "because I was really empathizing with this kid. I thought, 'This kid is going to break into tears!' "

But the kid didn't break into tears. Stigler says the child continued to draw his cube with equanimity. "And at the end of the class, he did make his cube look right! And the teacher said to the class, 'How does that look, class?' And they all looked up and said, 'He did it!' And they broke into applause." The kid smiled a huge smile and sat down, clearly proud of himself.

Stigler is now a professor of psychology at UCLA who studies teaching and learning around the world, and he says it was this small experience that first got him thinking about how differently East and West approach the experience of intellectual struggle.

"I think that from very early ages we [in America] see struggle as an indicator that you're just not very smart," Stigler says. "It's a sign of low ability — people who are smart don't struggle, they just naturally get it, that's our folk theory. Whereas in Asian cultures they tend to see struggle more as an opportunity."

In Eastern cultures, Stigler says, it's just assumed that struggle is a predictable part of the learning process. Everyone is expected to struggle in the process of learning, and so struggling becomes a chance to show that you, the student, have what it takes emotionally to resolve the problem by persisting through that struggle.

"They've taught them that suffering can be a good thing," Stigler says. "I mean it sounds bad, but I think that's what they've taught them."

Granting that there is a lot of cultural diversity within East and West and it's possible to point to counterexamples in each, Stigler still sums up the difference this way: For the most part in American culture, intellectual struggle in schoolchildren is seen as an indicator of weakness, while in Eastern cultures it is not only tolerated but is often used to measure emotional strength.

It's a small difference in approach that Stigler believes has some very big implications.

'Struggle'

Stigler is not the first psychologist to notice the difference in how East and West approach the experience of intellectual struggle.

Jin Li is a professor at Brown University who, like Stigler, compares the learning beliefs of Asian and U.S. children. She says that to understand why these two cultures view struggle so differently, it's good to step back and examine how they think about where academic excellence comes from.

For the past decade or so, Li has been recording conversations between American mothers and their children, and Taiwanese mothers and their children. Li then analyzes those conversations to see how the mothers talk to the children about school.

She shared with me one conversation that she had recorded between an American mother and her 8-year-old son.

The mother and the son are discussing books. The son, though young, is a great student who loves to learn. He tells his mother that he and his friends talk about books even during recess, and she responds with this:

Mother: Do you know that's what smart people do, smart grown-ups?

Child: I know ... talk about books.

Mother: Yeah. So that's a pretty smart thing to do to talk about a book.

Child: Hmmm mmmm.

It's a small exchange — a moment. But Li says, this drop of conversation contains a world of cultural assumptions and beliefs.

Essentially, the American mother is communicating to her son that the cause of his success in school is his intelligence. He's smart — which, Li says, is a common American view.

"The idea of intelligence is believed in the West as a cause," Li explains. "She is telling him that there is something in him, in his mind, that enables him to do what he does."

But in many Asian cultures, Li says, academic excellence isn't linked with intelligence in the same way. "It resides in what they do, but not who they are, what they're born with," she says.

She shares another conversation, this time between a Taiwanese mother and her 9-year-old son. They are talking about the piano — the boy won first place in a competition, and the mother is explaining to him why.

"You practiced and practiced with lots of energy," she tells him. "It got really hard, but you made a great effort. You insisted on practicing yourself."

"So the focus is on the process of persisting through it despite the challenges, not giving up, and that's what leads to success," Li says.

All of this matters because the way you conceptualize the act of struggling with something profoundly affects your actual behavior.

Obviously if struggle indicates weakness — a lack of intelligence — it makes you feel bad, and so you're less likely to put up with it. But if struggle indicates strength — an ability to face down the challenges that inevitably occur when you are trying to learn something — you're more willing to accept it.

And Stigler feels in the real world it is easy to see the consequences of these different interpretations of struggle.

"We did a study many years ago with first-grade students," he tells me. "We decided to go out and give the students an impossible math problem to work on, and then we would measure how long they worked on it before they gave up."

The American students "worked on it less than 30 seconds on average and then they basically looked at us and said, 'We haven't had this,' " he says.

But the Japanese students worked for the entire hour on the impossible problem. "And finally we had to stop the session because the hour was up. And then we had to debrief them and say, 'Oh, that was not a possible problem; that was an impossible problem!' and they looked at us like, 'What kind of animals are we?' " Stigler recalls.

"Think about that [kind of behavior] spread over a lifetime," he says. "That's a big difference."

Not East Versus West

This is not to imply that the Eastern way of interpreting struggle — or anything else — is better than the Western way, or vice versa. Each has its strengths and weaknesses, which both sides know. Westerns tend to worry that their kids won't be able to compete against Asian kids who excel in many areas but especially in math and science. Li says that educators from Asian countries have their own set of worries.

" 'Our children are not creative. Our children do not have individuality. They're just robots.' You hear the educators from Asian countries express that concern, a lot," she notes.

So, is it possible for one culture to adopt the beliefs of another culture if they see that culture producing better results?

Both Stigler and Li think that changing culture is hard, but that it's possible to think differently in ways that can help. "Could we change our views of learning and place more emphasis on struggle?" Stigler asks. "Yeah."

For example, Stigler says, in the Japanese classrooms that he's studied, teachers consciously design tasks that are slightly beyond the capabilities of the students they teach, so the students can actually experience struggling with something just outside their reach. Then, once the task is mastered, the teachers actively point out that the student was able to accomplish it through hard work and struggle.

"And I just think that especially in schools, we don't create enough of those experiences, and then we don't point them out clearly enough."

But we can, Stigler says.

In the meantime, he and the other psychologists doing this work say there are more differences to map — differences that allow both cultures to more clearly see who they are.

http://www.npr.org/sections/health-shots/2012/11/12/164793058/struggle-for-smarts-how-eastern-and-western-cultures-tackle-learning

Dalai Lama: There Are No Muslim Terrorists

For the Dalai Lama, using religion to justify violence isn’t religious at all. 

During a visit to the European Parliament last Thursday, the Tibetan Buddhist spiritual leader pointed out that since all religions preach peace, calling someone a “Muslim terrorist” or a “Buddhist terrorist” is simply an oxymoron. 

“Buddhist terrorist. Muslim terrorist. That wording is wrong,” the 14th Dalai Lama said during a meeting with the parliament’s Committee on Foreign Affairs in Strasbourg, France. “Any person who wants to indulge in violence is no longer a genuine Buddhist or genuine Muslim, because it is a Muslim teaching that once you are involved in bloodshed, actually you are no longer a genuine practitioner of Islam.”

The Dalai Lama’s words were a response to a question from the floor about the persecution of the Rohingya Muslim community in Myanmar, which has been fanned by nationalist Buddhist monks.

In the past, the Dalai Lama has urged Myanmar’s leaders to ease tensions between these two groups, saying that the Buddha would be for protecting the country’s Muslims.

He repeated that message of interfaith cooperation and harmony on Thursday.

 “All major religious traditions carry the same message: a message of love, compassion, forgiveness, tolerance, contentment, self-discipline - all religious traditions,” he said. “These are the common ground, and common practice. “On that level, we can build a genuine harmony, on the basis of mutual respect, mutual learning, mutual admiration.”

The Nobel Peace Prize winner has made interfaith reconciliation and harmony one of his main commitments in life. 

This isn’t the first time the Dalai Lama has spoken out as an ally for Muslims. When Republican presidential nominee Donald Trump reiterated his call to ban Muslims from entering the U.S., the Dalai Lama said that although the candidate is entitled to his own opinion, scapegoating all Muslims for the actions of a few is “wrong.”

“You cannot generalize,” he said.

http://www.huffingtonpost.com/entry/dalai-lama-muslim-terrorist_us_57e17038e4b0071a6e09d2cb?section=&section=us_religion

Religions and Their Founders

ONE puzzle of the world is that religions often don’t resemble their founders.

Jesus never mentioned gays or abortion but focused on the sick and the poor, yet some Christian leaders have prospered by demonizing gays. Muhammad raised the status of women in his time, yet today some Islamic clerics bar women from driving, or cite religion as a reason to hack off the genitals of young girls. Buddha presumably would be aghast at the apartheid imposed on the Rohingya minority by Buddhists in Myanmar.

“Our religions often stand for the very opposite of what their founders stood for,” notes Brian D. McLaren, a former pastor, in a provocative and powerful new book, “The Great Spiritual Migration.”

Founders are typically bold and charismatic visionaries who inspire with their moral imagination, while their teachings sometimes evolve into ingrown, risk-averse bureaucracies obsessed with money and power. That tension is especially pronounced with Christianity, because Jesus was a radical who challenged the establishment, while Christianity has been so successful that in much of the world it is the establishment.

http://mobile.nytimes.com/2016/09/04/opinion/sunday/what-religion-would-jesus-belong-to.html

"I told you so!"

The desire to win drives the urge to say “I told you so” when someone finally acknowledges that he made a wrong decision you had argued against. It leads us to put down or ignore our friends or teammates to feel superior. It incentivizes us to withhold information to give ourselves an edge over others. It holds us back from being accountable and admitting when we’re wrong.

It’s that desire to win — regardless of whether winning matters or not — that many initially successful people struggle with. Unfortunately, the interactions we have in many of our relationships — unlike debate rounds — are not transactional. With debate, you argue for 45 minutes, you win or lose, and then you move on. With our personal and work relationships, today’s interactions affect tomorrow’s.

from:http://www.theeffectiveengineer.com/blog/winning-isnt-always-the-goal